2015的零售之路你该怎么走？

发布时间：2015-01-30

     在备受互联网商业强势挤压的时代，实体零售应该升级自己的供应链管理，确保自己供应链管理理念脱胎换骨——

　　1、考虑由招商模式向运营模式转型，强化自营能力的提升和自营实力的沉淀;

　　2、彻底放弃居高临下的姿态，重新定位与供应商、品牌的合作关系，主动放弃那些乌七八糟的条款、门槛、框框、费用，尽量缩短乃至取消账期，强化平等诚信理念，以此换取价格、营销、市场等环节的合作与支持。转换角色，变强势的压制、不对等的甲方乙方关系为与供应商协作、向供应商提供服务的机制，双赢互利;

　　3、提升商品对电商的超越能力，强化覆盖、品质特点。

　　重视科技在零售经营中的应用，在科技领域，奋起直追电子商务

　　电子商务既是一种新的商业模式，也是一种新的科技手段，为此，实体零售商承受了巨大的创新压力。但是，科技同样能够对实体零售产生创造性影响。这两年，国内国外一些“未来超市”、“未来商场”为我们做出了全新信息技术和顾客体验技术的先导与示范，有些是明显定位于实体零售商与电商竞争的技术。

　　家乐福推出的“一级实验室”，能够在门店持续监控生鲜、蔬果、肉类、鱼类等商品，通过检测网络每天要做4000多项不同的测试，一旦发现问题食品立刻采取行动，与相关的政府部门甚至顾客进行沟通。同时，在生鲜产品上，顾客只需用手机扫描二维码，就可以得到各方面关于生鲜产品的信息。

　　一些案例表明，实体的卖场和商业设施不仅可以合理的应用高新技术，甚至可以形成新技术集合，譬如未来商店新技术组成部分中包括增强实境的魔镜、标准与分析、智能库存管理、移动支付和无线信号等。据悉，新的零售技术试验同时照顾到了消费者和商家的角度 ，甚至可选择参与的移动ID追踪，可以使零售商查看他们想要的数据，同时向消费者展示个性化购物的优势。

　　与此同时，消费者通过保持互联网连接，消除实体和数字之间的障碍。大众定制化也随之出现。商店可以为每一位进店顾客提供一种独特、个性化的体验。

　　在营销方面，整合线上线下资源，重视开发自媒体和线上营销平台，尽快实现线上线下融合，扫除服务的空档与死角。

　　强化商品核心理念，改革传统的商品配置模式

　　任何时候，不管电商或者是实体零售，经营的核心主体永远是商品。

　　通过人的言行举止、卖场的环境、科学技术应用、人员服务等等这些辅助服务，增强商业运营的效率，但是商品永远是第一位的。

　　我们在商品配置、业态组合、品牌组合方面永远不能走捷径，不能一知半懂，借助信息技术强化对商品的分析、管理、监控，强调数据化管理，才会在不断改进中形成比较完善、效益明显的商品配置方案。

　　以商品为核心就是以顾客为核心。

　　另一方面，商品配置一定要基于综合商业定位的框架内，紧扣时代脉搏，凸显体验化、休闲化、社会服务化的新的零售特征。进一步弱化传统固化商品的比例，强化服务类、体验类特殊商品的配置组合，适当加大娱乐、餐饮、便利协助服务、功能服务等业态比例。科学规划品牌比例，制定合理的、适合市场、能够引起顾客趋近的品牌组合。

　　在实体零售日常管理活动中，一定要强调权利管理型向商品业务管理型转变。这个时代，是科技与市场主导的时代，是服务与观念取胜的时代，新的理念，就是务实经营取代权利主宰，摈弃官本位恶习。一切围绕商品、营销、服务而动，才是全新的现代零售业应有的运营特征。所以在零售企业管理中，在公平公正的基础上，必须重新规划人力资源管理、组织管理架构、绩效考核体系、公司分配机制等方面的权重比例，着重优先加大商品营运、采购招商、营销企划、信息技术环节的管理与分配权重。

　　变革之路走多远，取决于人。2015年，零售业要认真反思企业究竟要用什么样的当家人

　　零售业当前面临的是一个极其复杂、瞬息万变的信息化、大变革时代。信息量极大的社会化空间每天都在催生变化，也在考量我们的用人习惯和选人标准。变革的路走多远，走的方向正确与否，取决于人，取决于带头人。

　　在这方面，笔者提出几点思考，供大家参考。

　　1、要用锐意创新，反应快速，既对市场敏感度极强，也对社会变化敏感度极强人才。这种人才完全不同于紧握权利，墨守成规，疲于应付，只求不出错误的企业官僚，是既有创新意识，又有灵敏的危机感，甚至对市场范畴以外的社会变化或者偶然事件都有独特深刻理解和及时反应的人才。这样的人才，具有准确的前瞻思维和判断，他会带领企业走向一条正确的创新之路，而且会为企业及时规避风险、牢牢把握潜在的发展机遇;

　　2、要用新型人才。所谓新型人才，即那些不可多得的具有新技术、新思维、新理念的人才。这类人才既掌握了新的技术，新的知识，又理解新的零售理念，心胸宽广，视野开阔，知识面广，思维紧扣时代脉搏，能够把企业发展战略、运营理念准确落到实处，是企业转型和发展之重器;

　　3、要用合适的人才。专业的人对专业的岗，人岗匹配，专业对口，不能简单以原企业、原级别随意授予相应级别岗位，要认真做好对拟使用人才资历、经历、专业、岗位信息的考察甄别，否则，容易发生外行领导内行的尴尬与弊端，也会给企业或者门店带来运营管理风险;

　　4、不惟来历，不惟出身，立足战略，重在培养。这些年，零售业、商业地产行业涌现出很多知企业和标杆品牌，很多企业尤其是中小企业热衷于从这些企业延揽人才，甚至不惜代价从这些企业请人才、挖人才。而从这些企业流向社会的人才也着实不少。连年来，从万达流向各个房地产公司和零售企业的人才比比皆是，而高薪跳槽的万达人，在万达体制内可以发挥才华，在那里也的确是人才，出来后橘淮而枳却未必能干好。同样的情况还发生在从胖东来流出的零售人才身上。由于这几年商业地产空前发展，大卖场、商业综合体在河南一代发展也十分迅猛，相关人才奇缺，一些企业和项目就绞尽脑汁引进、收罗从包括胖东来在内的一些地方知名企业流散出的人才，可是最终合作的结局大都不尽人意。那么问题出在哪里?

　　——看重企业品牌，不看个人具体情况。很多企业以为从万达、胖东来出来的人放在那里都是万能的，并不警觉他们在原企业大多都是常年专属岗位、单一专业，授予高管职位之后，才觉察所托非人。

　　每一个企业的经营体制、战略规划、管理思想、运营流程都取决于企业自身定位和当前角色，同时也取决于企业规模、发展历程、区域特点、城市级别。如果你幻想知名企业的管理模式放之四海而皆准，那就错到家了。一个省会城市来的零售人才到了县级市，恐怕很多地方都会眼高手低;连锁企业来的在单店公司升任店长、总经理，动不动弄些营采分离的营运模式，加大了企业运营成本，又迟滞了工作效率，同时带来各处矛盾冲突;同样，一个大企业保安部、工程部职员到了一间小企业做了店长，不仅他自己不会太把这个企业放在眼里，恐怕个人连坪效管理、商品配置这些东西实操起来都很不顺手，咋不事与愿违?

　　目前的普遍情况是，跳槽的多，薪酬涨的也快，真正能搞好一个项目、一个企业、一个店面的人并不多。尤其是在商业地产受到电商冲击、亟待突破的背景下，既凸显出真正的人才的稀缺，也凸显出人才甄别、人才合理利用的重要性。而有效地解决办法恐怕还要考虑自己培养，这样既对团队形成有效激励，也对自己企业发展、运营相对有利，引进和空降不是唯一的办法，也不是最好的办法，在实践中逐渐发现人才，重点培养，有计划树立自己的人才战略理念。

　　人才培养对企业来说是个战略问题，也是个极具难度的问题，但是我们只要实事求是，合理利用企业有效的资源和现实平台，注意营造公平公正的环境，奉行一种向善的企业文化理念，重务实、重实践、重业务、重专业、重知识、重学习，适合自己企业的人才一定会应运而生。人才培养急不得，那种华而不实的所谓拓展、集训、企业教练、成功励志等培训班还是远离一点的好，烧钱听“大师”耍嘴皮忽悠的做法，是绝对培养不出人才的。

　　（一夫）